我在兰登书屋学做书

我在兰登书屋学做书

兰登童书集团出版的书籍


大学时，我曾看过一部描写青春与友情的电影《牛仔裤的夏天》，这部电影改编自同名畅销小说《The Sisterhood of theTraveling Pants》。彼时的我从未想到，若干年后的一个冬天，我竟然和这本书的编辑成为了同事，一起开会讨论选题，一起参加作者的新书发布会。2014年1月，经过面试和笔试的考核，我来到了位于纽约曼哈顿的兰登书屋总部：百老汇街1745号，开始了我在兰登书屋为期一学期的实习。


2013年，兰登和企鹅出版集团合并，成立了企鹅兰登书屋。我实习所在的德拉寇出版社（Delacorte Press）就隶属于兰登旗下的兰登书屋童书集团（RandomHouse Children’s Books）。德拉寇出版社是一个典型的“imprint”，一般译为出版社，但和国内的出版社有很大差别。它主要由编辑人员组成，没有自己独立的营销和销售团队，甚至设计师等技术人员也要和其他的出版社共享，更像是个编辑部。当我向兰登书屋副总裁兼销售总监莱恩·詹特森（LaneJantzen）说起中美出版社这个不同点时，他告诉我，兰登的出版社之所以都只侧重于编辑，并一起共享集团统一的营销和销售团队，主要是为了提高经营的整体效率，发挥各出版社在内容创造上的强项，同时也方便营销和销售团队代表集团整体对外推介和销售各类图书。


精准定位的出版社


在实习前，我就了解到德拉寇出版社主要是为8〜12岁的学生和12岁以上青少年出版文学小说和寓教于乐的非虚构类读物，实习后才发现，全社一共只有7个人，是个小而精的团队。工作中，我慢慢了解到，为了有效地针对目标受众开发新书，兰登书屋童书集团便将0〜14岁及以上的儿童按年龄段分了16组，包括0〜3岁，2〜5岁，3〜7岁，4〜6岁一直到8〜12岁、10岁及以上、12岁及以上等等。每个年龄段都有与之相应的图书类型，而每个出版社则以此为纲对自身进行精准定位。


比如0〜3岁主要是婴儿和蹒跚学步的幼儿，这类人群主要阅读的图书类型为厚纸板做成的纸板书（boardbooks）；3〜7岁主要适合阅读图画书、彩页的小故事书；6〜9岁是最初的阅读者，适合简单的章节类图书，以及不超过96页的进阶类型的图书；我所在的德拉寇出版社覆盖的8〜12岁是中年级（middle grade）的年轻读者，与各大销售渠道对中年级图书的分类相一致，如克诺夫出版社2012年出版的畅销小说《Wonder》就是这个类别；而12岁及以上主要是青少年，适合阅读符合青少年特点的图书；14岁及以上就是更成熟些的青少年类别，有些不适合14岁以下孩子阅读的图书可以在这个类别出版，比如《饥饿游戏》、《暮光之城》等就都属于这个类别。


就像是美国电影的分级制度，兰登书屋的童书也给自己分了级，不合适的语言和情节不能出现在低幼儿的书籍里。我就曾做过一个核对工作，把一本中年级小说手稿里的所有不符合语法规定和不适合的语言标示出来，供编辑进一步修改。就像我的实习导师、同时也是德拉寇的出版人及社长贝弗莉·霍洛维茨（BeverlyHorowitz）所说，“作为编辑，我们并不直接卖书给我们的读者，但必须保证我们出的书是他们喜欢和需要的。


精益求精的图书选题


作为编辑助理实习生，我的工作包括阅读手稿，写读者报告，参加编辑会议，协助编辑工作，以及参与部分数字项目的协调等。鉴于出版社的定位，我读的手稿多为针对青少年的小说。


上班就是看小说，听起来是个不错的差事，不过读完了还要提交读者报告。读者报告的写法多种多样，但基本都要涵盖故事的简介，对稿件的角色、情节及故事节奏的评价，并最终给出能否出版的建议。读者报告是出版人和执行编辑判断新作品的初步参考。贝弗莉曾告诉我，看读者报告是要了解读者对手稿的第一印象，所以写的时候应该站在读者而不是编辑的视角来评判故事本身是否有趣，读起来是否有意思。为了提高写报告的水平，我经常向编辑们求教，同时也了解她们的日常工作，审查手稿的标准，如何和作者及版权代理维护关系，以及如何在出版过程中与营销和销售团队配合。


慢慢地，我对一个好的儿童故事的标准有了更多的认识。要从堆积如山的被美国出版人称为“烂泥堆”（slush pile）的手稿堆里筛选出有出版价值的书稿其实并非易事。我就读到过很多主题老套，情节荒诞的故事。不同的编辑对理想的手稿有不同的选择标准，但被反复提到的最重要的一条就是“关注故事本身”。《牛仔裤的夏天》系列小说的执行编辑温迪·洛基娅（WendyLoggia）就告诉我，她不会仅仅因为文字优美而给一个糟糕的故事开绿灯。因为写作水平是可以提高的，但故事本身，作为一本书的核心，是很难修改的。贝弗莉也告诉我，如果故事的主题没有新意，即使是写得再好她也不会通过。这让我越来越意识到，当编辑在挑选手稿时，正是在扮演一个价值猎手的角色。好的编辑可以发现与众不同的好故事，并最终让它在读者手中发光。


高效高质的项目管理


出版社的新书出版都是通过一个内部的内容管理系统进行统一管理，而我也有机会参加了社里关于流程管理的主要会议。比如每周三社里都有个例行的一小时内部编辑会，社长和执行编辑向所有成员布置近期的工作安排并讨论正在进行的项目，对出现的困难及时解决。我还参加过一个定期举行的跨部门的出版进度协调会，编辑、制作、校对、设计等部门的人一起碰头讨论当下和即将出版的新书的进度安排，以决定项目的状态、各部门完成工作的截止时间和完成情况等，确保各个项目能按计划完成。


编辑是出版的一个重要环节，但不是全部。兰登书屋每年有春季和秋季两次全集团的书目发布会（List Launch Meeting），一般在每年的2月和9月举行。发布会上，各出版社的编辑们将向集团的营销、销售和附属权利部门等职能部门推介第二年即将出版的新书，这也是一次获得各方对新书直接评价的好机会。2014年2月，我参加了兰登书屋2015年春季书目发布会，其中重点参加了童书集团的书目推介。


会前，编辑们会制作一到两页的书目信息卡（Title Information Sheet）给参会者，主要介绍新书的形式、类别、定价、封面、拟出版时间、首次印数，以及目标受众、新书卖点、作者信息、同类书的比较等。有的也会提前发手稿给销售团队阅读。在听取了编辑对新书的介绍后，营销、销售、和附属权利部门的同事就开始对新书进行提问和建议。他们的问题围绕着新书的封面、标题、目标读者、卖点、潜在市场、出版时间、作者平台、销售渠道以及可能的营销方案等各个方面。一切以市场为中心，书目发布大会上编辑与销售团队间的讨论使我看到了如何从市场的角度来看待即将出版的新书，反过来，在我评价书稿时也就有了更多的考量。

转型探索中的童书数字出版

在实习中，我发现即使在数字出版高速发展的美国，儿童书世界里的纸书销售依然强劲。其原因之一是孩子没有那么多时间上网，而家长对孩子长时间使用电子设备还是有所担忧。根据2014年2月美国《出版商周刊》刊载的一篇尼尔森图书调查公司的报告显示，在美国，尽管有21%的青少年表示喜欢读电子书，但仍有超过50%的青少年更爱纸质书甚于电子书。该报告同时指出，市场上销售出去的儿童书大部分都是纸质的，且仍然主要通过大型连锁实体书店的渠道售出。


我在实习中也观察到，众多童书编辑的工作仍然是以纸质书为核心。在出版新书前，他们关注更多的还是纸书的封面、设计、编辑、校对。营销和销售人员还是会在纸质版上下更多功夫，并更多关注在传统渠道上的销售。尽管如此，年轻的读者们还是逐渐对电子书产生了兴趣。报告中说，有超过40%的青少年已经拥有或计划去买一个iPad、KindleFire等移动阅读设备，这显示童书的电子版销售一定会在未来逐步走高。


我参与了一个电子丛书（eOmni）项目，该项目是将德拉寇已经出版的一个青年作家的四本小说的电子版重新打包设计，推出一个电子书系列的合集。由于这些小说都是描写家庭里父亲与子女间关系的，所以社里希望能赶在父亲节前推出。通过这个项目，我认识了兰登书屋童书集团数字出版和商业发展部高级经理山姆·尹（SamIm）。他告诉我，在兰登书屋，每本即将出版的新书都有同步的电子版，由制作团队将其制作成不同的电子格式以适应不同的阅读终端。而针对旧版图书，山姆就会和编辑、营销、销售人员等紧密合作，不断在其中寻找有市场潜力的选题重新打磨推出。这些项目一般被称为纯电子书项目（e-Original）或电子丛书项目（e-Omni），与年度选题相比，这些大都是临时插入的项目。我想，这其实也是对出版社既有版权的多元开发，充分利用已有的资源，创造性地拓展新的收入来源。在这些项目里，编辑需要和执行编辑、设计师、以及数字发展部紧密配合。数字发展部主要在各个部门间起到协调的作用，并保证产品能按时按质地满足不同部门的需要，如确保执行编辑能将书的元数据及时录入系统、书稿的电子版能及时到位等。


此外，我还找机会向附属权利部的同事了解了一些兰登与学乐出版集团间关于校园市集的合作，美国的儿童图书俱乐部的发展，以及每年参加博洛尼亚国际童书展的情况。在兰登书屋的成人大众图书里，有的已经推出了具有更多多媒体和互动功能的增强型电子书。当我问附属权利部的助理金·鲁贝尔（KimWrubel）他们是否也要大力投入做这类电子产品时，她说兰登的童书对此是比较谨慎的。童书集团的附属权利部曾经有过相关的尝试，但效果不是很好。主要原因是这类电子书的成本较大，获得的效益远不够弥补投入。除非是畅销书，或者有广泛读者群的经典故事书，否则做这种电子书还是有难度的。比如兰登书屋目前比较成功的一个增强型电子书就是《星球大战》，因为它有一帮很稳定的科幻粉丝群，对价格没有那么敏感，愿意为这个新产品买单。




联合后的企鹅兰登书屋修改了沿用已久的LOGO


强强联合的发展战略


“尽管80%的媒体都围绕着数字说事，但我们全球业务的80%仍然是纸书。我坚定地相信纸书会一直处于重要的地位。而最终，一切都将关乎我们的书的可到达性——如何能将作者的作品与绝大多数的读者联系在一起。”这是企鹅兰登书屋首席执行官马库斯·杜尔（MarkusDohle）在写给公司内部邮件中的一段话。在邮件中，他时而为公司的销售团队打气，时而为公司的发展战略指出方向，这也让我有机会从内部观察企鹅与兰登的整合进程。


整合过程对于合并的成败至关重要。虽然是世界上两个巨大的跨国出版集团间的合并，但整合的过程却有条不紊。通过资源整合与跨界合作，企鹅和兰登不但能获得传统业务的规模效应，还计划将在数据分析、数字产品研发、渠道发展、数字营销等更多新领域进行合作和探寻新的机会。尽管离全面的整合完成尚需时日，但新的领导层一直不断向员工们强调着公司的愿景，即作为一个新公司，不论市场如何变化，“我们的终极目标——出版最好的图书并将之送到尽可能多的读者手中——是永远不会变的。”


在兰登书屋的实习经历让我看到了美国出版同行在出版定位、图书选题、流程管理以及数字出版上的先进的出版和制度管理经验。对目标市场的精确分析，高效率的团队协作，稳步推进的多元化数字出版尝试都让我印象深刻。同时，在兰登书屋童书集团实习也是件快乐的事情，即使已过去一年，我依然记得某个编辑贴在办公室门口的孩子的可爱照片，某个同事在紧张工作之余不忘分享给大家的甜点，以及在“带你的孩子上班日”那天一个编辑的孩子给我画的一幅金鱼图。做一个用心的童书出版人，也许不仅要有敏锐的市场嗅觉，还要时刻保持一颗童心，保持乐观向上的生活态度，才能贴近读者，创造出富有活力，好看又有趣的儿童书。